Các mô hình lãnh đạo có thể được hiểu là những hướng dẫn về kiểu hành vi lãnh đạo cụ thể, được dùng trong môi trường làm việc hay tình huống xác định. Hơn nữa, người ta thường sử dụng hình ảnh để minh họa cho hành vi lãnh đạo.

Sau đây chúng ta sẽ lần lượt thảo luận về ba mô hình lãnh đạo:

1. Quản trị dạng lưới: tập trung vào mối quan tâm của nhà lãnh đạo đối với công việc và con người để dự đoán kết quả lãnh đạo.
2. Tiếp cận dựa trên 4 nhân tố: sử dụng bốn nhân tốt để định hướng hành vi của lãnh đạo trong các tình huống cụ thể.
3. Lãnh đạo theo tình huống: hướng dẫn các lãnh đạo cách đào tạo để phát huy khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể.

LÃNH ĐẠO DẠNG LƯỚI HAY QUẢN TRỊ DẠNG LƯỚI

Có hai nghiên cứu lớn đã chỉ ra các khái niệm quan trọng về hai kiểu hành vi lãnh đạo. Tuy hai nghiên cứu riêng biệt này sử dụng những thuật ngữ khác nhau, nhưng chúng đều có thể được hiểu đơn giản làsựquan tâm đến con người vàsựquan tâm đến những nhiệm vụ.Một nghiên cứu tại Đại học Ohio đã phân loại hai hành vi này bao gồm:

• Sự quan tâm– Các hành vi về mối quan hệ, ví dụ như sự tôn trọng và tin tưởng (quan tâm đến con người).
• Sự tổ chức– các hành vi về nhiệm vụ như tổ chức, lập kế hoạch, và theo đuổi mục tiêu hoàn thành công việc (quan tâm đến những nhiệm vụ).

Nghiên cứu khác tại Đại học Michigan lại chỉ ra hai loại hành vì sau đây:

• Định hướng con người - tiếp cận nhân viên với định hướng tập trung vào những mối quan hệ giữa người với người (quan tâm đến con người).
• Định hướng sản xuất- nhấn mạnh vào khía cạnh kỹ thuật và kết quả của công việc (quan tâm đến nhiệm vụ).

Các nhà nghiên cứu của Đại học Michigan xem hai hành vi này như hai mặt đối lập của một vấn đề. Do đó, một nhà lãnh đạo có thể rất giỏi khi áp dụng một loại hành vi lãnh đạo này nhưng lại không giỏi khi dùng loại hành vi kia. Trong khi đó, các nhà nghiên cứu ở Đại học Ohio lại xem hai hành vi này là tách biệt và độc lập. Theo đó, một nhà lãnh đạo có thể áp dụng tốt hoặc không tốt một trong hai hoặc cả hai hành vi lãnh đạo. Ví dụ, trong quân đội Mỹ, một trong những nguyên tắc quan trọng nhất là quan tâm tới những người lính của mình và hoàn thành nhiệm vụ. Do đó, người lãnh đạo trong quân đội vừa phải giỏi trong việc quan tâm đến con người và cũng phải làm tốt việc quan tâm tới nhiệm vụ. Còn một vị lãnh đạo yếu kém có thể không giỏi sử dụng cả hai loại hành vi lãnh đạo hoặc chỉ có thể sử dụng được một trong hai loại mà thôi.

Có quan điểm cho rằng chỉ cần hai khái niệm trên là có thể diễn tả được sự đơn giản đầy hấp dẫn của hành vi lãnh đạo. Tuy nhiên, hành vi của con người lại có rất ít mối quan hệ hai chiều.  Do đó, bạn không những phải nghiên cứu về các mô hình mà còn phải nghiên cứu nhiều hơn thế nữa, nhưng hiểu về mô hình này là cách bắt đầu tốt nhất.

Hai nhà nghiên cứu, Robert Blake và Jane Mouton, đã tạo ra một bảng câu hỏi ngắn, để hỏi các nhà lãnh đạo về cách họ tiếp cận công việc và con người. Sau đó, họ xây dựng một mạng lưới như hình vẽ phía bên dưới. Tùy thuộc vào điểm số nhà lãnh đạo có được sau khi trả lời bảng câu hỏi, hai nhà nghiên cứu sẽ xếp họ vào một trong bốn góc hình:

Trong hình vẽ trên, bốn góc phần tư đại diện cho độ mạnh yếu của hai hành vi:

• Lãnh đạo Độc tài (Authoritarian)– mạnh về vào nhiệm vụ, yếu về kỹ năng con người.
• Lãnh đạo Câu lạc bộ (Country Club)– mạnh về kỹ năng con người nhưng yếu về nhiệm vụ.
• Lãnh đạo Yếu– yếu về cả nhiệm vụ và kỹ năng con người.
• Lãnh đạo Nhóm(Team Leader)– mạnh về cả nhiệm vụ và kỹ năng con người.

Một nhà lãnh đạo tốt cần đạt ít nhất 6 điểm trên cả hai phương diện nhiệm vụ và con người, nghĩa là thuộc Lãnh đạo Nhóm.

Sau đây ta sẽ đi tìm hiểu sâu hơn về bốn hành vi lãnh đạo:

Lãnh đạo Nhóm (nhiệm vụ cao, quan hệ tốt)- Các nhà lãnh đạo trong nhóm này luôn mẫu mực và cố gắng tạo ra môi trường để tất cả các thành viên trong nhóm có thể phát huy hết khả năng của mình. Họ vừa khuyến khích cả đội đạt được mục tiêu chung một cách hiệu quả nhất có thể, vừa không ngừng cố gắng tăng cường mối liên kết giữa các thành viên trong nhóm với nhau. Những đội như vậy thường là một trong những đội làm việc hiệu quả nhất.

Lãnh đạo Độc tài (nhiệm vụ cao, quan hệ không tốt)–những nhà lãnh đạo ở nhóm này có tính định hướng công việc cao nhưng có mối quan hệ không tốt lắm với nhân viên của mình (độc đoán). Kiểu lãnh đạo này thường ít khi có hoặc thậm chí không có sự hợp tác hay cộng tác. Các nhà lãnh đạo độc tài thường có các đặc điểm tính cách sau:

• Rất giỏi lên lịch trình; họ yêu cầu nhân viên làm những gì họ nói mà không cần hỏi hay thảo luận gì cả;
• Khi gặp khó khăn, họ  thường tìm xem đó là lỗi của ai hơn là tập trung tìm hiểu xem vấn đề là gì và làm cách nào để ngăn chặn điều đó;
• Họ không chấp nhận những ý kiến phản đối ​​(dù chỉ là ý kiến sáng tạo của người khác). Vì thế, các cấp dưới thường  gặp khó khăn khi muốn  đóng góp hoặc phát triển ý kiến.

Lãnh đạo Câu lạc bộ (nhiệm vụ thấp, quan hệ tốt) -Những nhà lãnh đạo này chủ yếu sử dụng sức mạnh của  phần thưởng để duy trì kỷ luật và khuyến khích cả đội hoàn thành những mục tiêu chung. Trong khi đó, họ hầu như không có khả năng sử dụng quyền hạn để cưỡng chế hay trừng phạt, vì họ sợ rằng, sử dụng những quyền hạn đó có thể gây ảnh hưởng tiêu cực tới mối quan hệ với những thành viên khác trong đội.

Lãnh đạo Yếu (nhiệm vụ thấp, quan hệ không tốt)- Các nhà lãnh đạo này sử dụng phong cách quản lý "ủy quyền và biến mất". Vì họ không cam kết rằng sẽ hoàn thành hay chỉ duy trì công việc nên về cơ bản, nhà lãnh đạo loại này cho phép các thành viên làm bất cứ điều gì mìnhmuốn. Họ  thích tách mình khỏi quá trình làm việc nhóm bằng việc cho phép cả đội tranh giành quyền lực trong nhóm.

Phong cách lãnh đạo được dùng chủ yếu là Lãnh đạo Nhóm, nhưng một số tình huống sẽ dùng đến ba cách còn lại- Vị trí đáng mong đợi nhất đối với một nhà lãnh đạo là điểm 9 trên cả thang nhiệm vụ và thang con người  - đó là vị trí Lãnh đạo nhóm.

Tuy nhiên, không thể hoàn toàn bác bỏ vai trò của ba phong cách lãnh đạo còn lại. Trong một số tình huống, ta có thể sử dụng một trong ba phong cách kia. Ví dụ, mục tiêu của bạn là để nhóm được tự chủ, thì hãy sử dụng phong cách Lãnh đạo Yếu. Hãy là nhà lãnh đạo Độc tài để tạo dựng ý thức kỷ luật cho nhân viên không có động lực. Và hãy là một Lãnh đạo Yếu để các thành viên trong nhóm của bạn có cơ hội học hỏi cách lãnh đạo. Bằng việc nghiên cứu kỹ lưỡng các trường hợp và các yếu tố ảnh hưởng đến nó, bạn sẽ biết mình cần mức điểm nào để đạt được kết quả như mong muốn.

PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN DỰA TRÊN BỐN NỀN TẢNG (FOUR FRAMEWORK APPROACH)

Trong phương pháp Tiếp cận theo Bốn Nền tảng, Bolman và Deal cho rằng hành vi của các nhà lãnh đạo sẽ nằm trong bốn loại: Cấu trúc, Nguồn nhân lực, Chính trị, hoặc Biểu tượng. Những nền tảng này ​​có thể được thể hiện trong sơ đồ sau:

Theo mô hình này, ta có thể xếp nhà lãnh đạo vào một trong bốn loại trên, phụ thuộc vào từng thời điểm. Một cách tiếp cận vào lúc này có thể là phù hợp hơn nhưng vào lúc khác lại không như vậy. Theo đó, tùy vào từng tình huống cụ thể, một phong cách lãnh đạo sẽ có hiệu quả hoặc không hiệu quả. Chỉ sử dụng duy nhất một trong những phương pháp tiếp cận trên là không đủ, do đó, chúng ta cần phải cố gắng hiểu được bản chất của cả bốn phương pháp tiếp cận, và không nên chỉ dựa vào một hoặc hai phương pháp. Ví dụ, khi muốn thực hiện một việc quan trọng như thay đổi một tổ chức, phong cách Lãnh đạo Cấu trúc(Lãnh đạo cấu trúc: Structural leadership, xem thêm phía dưới)có thể có hiệu quả hơn so với phong cách Lãnh đạo Biểu tượng(Lãnh đạo biểu tượng: Symbolic leadership, xem thêm phía dưới). Còn trong giai đoạn cần tăng trưởng mạnh, phương pháp tiếp cận Biểu tượng có thể hữu ích nhất. Chúng ta cũng cần hiểu chính bản thân mình, vì mỗi người đều có xu hướng thiên về một phương pháp tiếp cận nào đó. Trong mọi trường hợp, chúng ta cần phải ý thức được điều đó và nhận thức được những hạn chế của việc chỉ sử dụng duy nhất một cách tiếp cận.

Bốn hành vi lãnh đạo dựa trên 4 nền tảng bao gồm:

• Nền tảng Cấu trúc - Các nhà lãnh đạo theo cấu trúc thường tập trung vào cấu trúc, chiến lược, môi trường, sự thi hành, sự thử nghiệm và sự ứng dụng. Trong trường hợp lãnh đạo có hiệu quả, nhà lãnh đạo là một kiến ​​trúc sư của xã hội, với phong cách lãnh đạo phân tích và thiết kế. Trong khi đó, lãnh đạo không hiệu quả là khi lãnh đạo giống một địa chủ chăm chăm soi mói tiểu tiết.
• Nền tảng Nguồn Nhân lực - Các nhà Lãnh đạo Nguồn Nhân lực tin tưởng vào con người và truyền niềm tin đó đến những người khác; họ có thể quan sát và tham gia vào việc của nhóm; họ trao thêm quyền hạn, can thiệp sâu hơn, hỗ trợ, chia sẻ thông tin và chuyển quyền quyết định cho tổ chức. Trong trường hợp lãnh đạo có hiệu quả, họ là một chất xúc tác, là một người "phục vụ" luôn hỗ trợ, ủng hộ và trao quyền cho nhân viên của mình. Trong khi đó đối với trường hợp lãnh đạo không hiệu quả, lãnh đạo là một người nhu nhược, trốn tránh trách nhiệm và gian lận.
• Nền tảng Chính trị - Các nhà lãnh đạo chính trị phân biệt rõ những gì họ muốn và những gì họ có thể nhận được. Họ đánh giá sự phân chia quyền lực và lợi ích, xây dựng mối liên kết với các bên liên quan khác, ban đầu sử dụng phương pháp thuyết phục, nhưng sau họ có thể sẽ đàm phán và cưỡng chế nếu cần thiết. Trong trường hợp lãnh đạo có hiệu quả, nhà lãnh đạo là một người ủng hộ có khả năng liên kết mọi người và xây dựng nên một nhóm mạnh. Trong khi đó, với trường hợp lãnh đạo không hiệu quả, họ lại là một người thích can thiệp, và thao túng người khác.
• Nền tảng Biểu tượng - Các nhà lãnh đạo biểu tượng xem tổ chức của họ là một sân khấu hoặc nhà hát, và họ sẽ đóng một vai trong vở kịch của mình. Họ gây ấn tượng, sử dụng những biểu tượng để thu hút sự chú ý, khéo léo thể hiện bản thân là người có kinh nghiệm, tìm kiếm và truyền đạt tầm nhìn của họ thông qua vai diễn này. Trong trường hợp lãnh đạo có hiệu quả, nhà lãnh đạo là một nhà tiên tri, có phong cách lãnh đạo là truyền cảm hứng. Trong khi đó, trong trường hợp lãnh đạo không hiệu quả, họ trở thành một kẻ ăn theo hoặc kẻ ngốc, với cách thuyết phục tung hỏa mù trước mắt "khán giả".

LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG

Năm 1997, hai nhà khoa học người Mỹ Paul Hersey và Ken Blanchard đã phát triển Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên hai chuỗi liên tục - mức độ yêu cầu về giám sát và động lực cần thiết để huấn luyện người lao động trong các tình huống cụ thể để họ thể hiện tốt nhất:

• Giám sát(chỉ đạo)- Mức độ giám sát (hay tác giả gọi làChỉ đạo)phụ thuộc vào năng lực và kĩ năng của nhân viên. Một bên của chuỗi liên tục đó là sự giám sát quá chặt chẽ, trong khi đó đầu bên kia là sự chưa giám sát đầy đủ. Mục đích của việc giám sát là đạt được đến vùng phối hợp tối ưu. Mức độ giám sát thấp dẫn đến việc cấp dưới dễ hiểu nhầm, thiếu sự phối hợp và không hiểu cấp trên, mà cấp trên thì không quan tâm tới những vấn đề đó. Trái lại, mức độ giám sát quá cao sẽ kìm hãm sáng kiến​​, nảy sinh oán  giận, và làm nhụt chí nhân viên. Do đó, mục tiêu của cấp trên là giám sát cấp dưới một cách đúng mực, phụ thuộc vào năng lực và kĩ năng của nhân viên.
• Khích lệ(hỗ trợ)- Trình độ kỹ năng và kiến ​​thức của nhân viên sẽ quyết định mức độ khích lệ  hoặc hỗ trợ tinh thần cần thiết (mà tác giả gọi là hỗ trợ). Hỗ trợ tinh thần này làm tăng hoặc làm giảm mức độ khích lệ của  người nắm giữ nhiệm vụ. Một mức độ khích lệ nhất định có thể thúc đẩy chúng ta hướng tới sự thay đổi (học tập). Tuy nhiên, quá nhiều hoặc quá ít khích lệ sẽ  khiến hành vi của chúng ta trở nên thái quá hoặc thụ động. Với những nhiệm vụ đòi hỏi nhiều tri thức, việc ít khích lệ là cần thiết để tránh những hành vi thái quá (và ngược lại).

Sau đó vào năm 1985 Ken Blanchard đã chỉnh sửa lại mô hình và thay đổi thuật ngữThuyết lãnh đạo tình huống thànhLãnh đạo tình huống. Trong mô hình của Ken, phong cách lãnh đạo là hành động đưa ra đúng số lượng giám sát (hành vi chỉ đạo) và khích lệ (hành vi hỗ trợ). D Từ đó, tạo ra môi trường học tập và phát triển tốt nhất như trong mô hình dưới đây:

Về cơ bản, Lãnh đạo Tình huống là một mô hình có bốn bước; tuy nhiên, tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể, bạn có thể áp dụng bất kỳ bước nào tuỳ theo yêu cầu (chủ yếu là phụ thuộc vào mức độ một nhân viên có thể thực hiện tốt đến đâu và đâu là động lực để họ thực hiện nhiệm vụ):

• Chỉ đạo (Directing)- Đưa ra rất nhiều định hướng (khi nhân viên  không biết làm thế nào để thực hiện nhiệm vụ) và rất ít  hỗ trợ (bạn không muốn làm nhân viên quá tải).
• Huấn luyện (Coaching)- Giảm việc đưa ra chỉ đạo (do đó nhân viên có thể học thông qua việc thử nghiệm nhiều lần) và tăng sự giúp đỡ (cần tới hỗ trợ về tinh thần do có một số thất bại ).
• Hỗ trợ (Supporting)- Giảm ra lệnh nhiều hơn nữa(để nhân viên có thể tự khích lệ bản thân) và giảm sự hỗ trợ.
• Ủy thác (Delegating)- Cung cấp cả chỉ dẫn và hỗ trợ như một nhu cầu căn bản.

Nguồn: www.saga.vn